人們常比喻「此刻台灣是10年前的日本」，觀察日本的人才變動軌跡，有哪些現象值得台灣企業搶先備戰？
缺工、高齡化、企業急著轉型與出海，這一個個台灣產業正在迎戰的人才挑戰，日本都已提早上演。
《天下學習》獨家採訪韋萊韜悅員工體驗諮詢業務國際區域（亞太、中東／歐及拉美）負責人Keiko Okada，分享她20多年來擔任日本許多中大型企業人才軍師的觀察，給予台灣企業預示。以下是訪談精華：
10年前，多數日本人畢業後加入一間公司，就會一路待到退休。星期五下班前如果工作上有意外發生，若是在墨西哥，員工會揮揮衣袖說「下週一見」；但在日本，所有人都會回到崗位上趕工修復。
日本人確實對自己的任務和客戶非常忠誠，但是「忠誠度」（loyalty）和「投入度」（engagement）是不一樣的。
員工忠誠度高，代表他們嚴謹地遵循公司給的指示、並視為理所當然；但員工投入度高，指的是他們會積極地創新，同時認同公司前進的走向，和自己個人的發展相吻合。
如果你問日本員工「你真的想待在這間公司嗎？」他們給出的答案和其他地區差異並不大——如果有機會，他們會考慮換工作。只是在過去，並沒有市場來接納這些轉職者。
但最近10年，環境變化很大，企業需要新的技能來轉型、開拓市場、走向全球，因此更主動廣納新的人才，包含轉職者、中高齡和外國人才。
事實上，因為日本企業員工組成同質性非常高，即便以高薪來聘用這些新成員，他們的感受常是：「我不被接納、不被歡迎，也沒有歸屬感。」這成為日本近10年非常嚴重的議題。
我常跟企業的高階領導人說，邁向多元沒有對與錯之分，而是「現實」，每個人確實不同。
共融的文化，有賴於高階領導者的認知。領導者能接受差異的存在、並且認同差異的價值，相當重要，這是一種「能力」（Capability）。
首先你要有能力，問對的問題、懂得如何傾聽、了解彼此的文化差異等等，這是基本功；其次，你要設計出特定的情境，讓上述能力有機會（Opportunity）得以發揮；第三，你需要激勵（Motivation）你的員工展現正確的言行；最後，你才會看到組織的行為有所改變（changing Behavior）。這4個步驟就是所謂的「COMB模型」，每件事都緊密相連。
難就難在，日本多數企業的領導階層是最沒有多元共融意識的一代，調查顯示，在他們的職涯經驗中，對於「無意識偏見」或「微歧視」相對無感，爬上高位之後，也鮮少能接受到真實的回饋。
然而，當你的員工無法暢所欲言（speak up）、傳達感受，什麼改變都不會發生。
同一個世代之中，每個人的需求差異依舊很大，以高齡工作者為例，同樣都是65歲以上，每個人的體能、職能、心理健康度、經濟需求都大不相同。因此，積極地聆聽個人很重要。
但我必須提醒，好好地向員工溝通「公司現在能提供什麼、不能提供什麼」同樣很重要。如果你只有聆聽，卻沒有相對應的改變、或沒有資源可給，就會導致反效果。
過去，人資永遠是負責聆聽員工心聲的角色，但人資有辦法聽見「每一個人」的聲音嗎？我認為，比人資更重要的，是每一天直接與員工共事的主管們。但主管們往往忙於執行任務，自認「沒時間」。
最關鍵的問題是：我們認為在一個組織中，主管最重要的責任是什麼？
主管必須要是專業的、能達成績效的，這沒有問題；但促進你的員工投入工作，這也是主管的工作。組織應當減少主管手上的某些任務、創造餘裕，讓他們能坐下來、聆聽同仁的需求。
這件事在兩個狀況下，會更容易推動。
第一，是主管們能時常與人資交換資訊，了解組織有什麼機會或資源能提供給個別員工。
第二，是透過科技的輔助，例如共同平台，蒐集員工全面的資訊，包含個人的期待與需求、個人的優勢與劣勢、組織內各項工作的標準⋯⋯，當這些資訊被清楚地定義與紀錄，可以幫助主管更容易找到適配該名員工的角色，讓個人目標和組織的目標對齊。
持續賦能你的主管群、定期檢核你的員工在這間公司的體驗如何⋯⋯，這固然很重要，但別忽略了，行為的轉變，必須由高階主管以身作則起。
當主管們親眼見證，高層喊出的願景和他們的行為是一致的，CEO就如同多元共融的「大使」一般，能引導主管們倣傚。
反之，如果高層把推動多元共融視為第一線主管們的職責，這無法長久，也只會讓主管們陷入疲態，導致惡性循環。
好消息是，我看到愈來愈多日本企業從高階主管的領導力下手，這將會成為他們迎向未來的競爭優勢。
>>作者：張紹敏。本文由<Cheers快樂工作人>授權發佈。