最近有些企業不約而同提到，當策略目標設定完，到底該如如何往下開展、連結到組織績效考評？對新創或是資歷老到的大公司來說，這都是充滿挑戰的一題。然而，管理工具琳瑯滿目，公司到底要用哪一種呢？
我認為這些工具的目的都是將組織的策略目標轉化為可衡量的績效指標，進而推動、實現目標。它們的核心原則都是 PDCA（Plan-Do-Check-Act）管理循環，P 代表計畫（plan），D 是執行（do），C 則是檢核（check），A 指的是行動（act），這 4 步驟環環相扣，缺一不可。
雖然大原則相同，但隨著每家企業的體質與需求不盡相同，在具體執行上，也就發展出不同的方法架構與管理工具，例如 KPI、OKR、OGSM 等。今天我們就來談談這些工具的異同，以及應用情境。
KPI：以 80/20法則排序指標，用最小成本迅速評估成果
首先，關鍵績效指標（KPI，key performance index）側重於衡量具體績效指標。在執行 PDCA 的 P 階段時，企業會先根據目標訂定 KPI；到檢核階段，就只需檢視這些 KPI 的表現，用最小成本快速評估整體成果，不需要每一個細節都去查證。
舉例來說，一家外送公司在計畫時，可能會以訂單處理時效和外送準確率作為 KPI，一旦檢核時發現這 2 個指標沒問題，就可以合理推估整體營運品質穩定。
它的核心概念是源自於 80/20 法則，也就是將衡量指標排序，用 20% 的投入能獲得 80% 的效益。在流程明確且目標因果關係清楚的情境下，善用 KPI 能有效進行目標管理。
OKR：讓員工由下而上參與，對目標有更高的認同感
OKR（目標與關鍵結果，objectives and key results）跟 KPI 有點相似，都會先訂出目標（objective），關鍵結果（KR，key results）就扮演 KPI 的角色。
不過，最大不同點在於，O 不僅是簡單或量化的「銷售目標成長 20%」，而是訂立更高層、抽象的終極目的，作為組織全體共同的策略方向。
同樣以前面的外送公司為例，O 可以訂為「成為台灣最佳外送服務」，顧客體驗就是判斷目標是否達成的關鍵所在。
OKR 的做法，是由員工提出自己認為有助達成 O 的 KR，透過由下而上的參與，員工不只會對目標有更高的認同感，公司也能蒐集到更多元的 KR。
因此，當公司願景較高層、抽象，或是有不確定性較高的策略創新時，就適合用 OKR 的架構進行目標定義、設定檢核方式與指標。
OGSM：當策略愈明確、清楚，愈能展現執行效率
OGSM 目標管理法則是合併最終目標（objective）、具體目標（goal）、策略（strategy）和衡量（measure）4 個元素。相較於先訂目標再邀集 KR 的 OKR，OGSM 則是採取由上而下。
拿外送公司來說，先訂立最終目標為「成為台灣最優質的外送服務」，接著訂出具體目標：「2025 年取得市場 50% 外送量」，再展開策略包括提高履約率、擴大服務範圍、開發新產品等，最後才是設計衡量指標，如取件及送達時間、顧客滿意度、訂單錯誤率等。
OGSM 的優點是設計思路邏輯分明，適用於企業從中、長期的策略目標往下開展到短期的執行行動。簡單來說，當面對不確定性較高的情況，使用 OGSM 的挑戰較大，它在策略選擇較清楚的情況下，愈能展現效率。
不管是 KPI、OKR 或 OGSM，這些工具的精神都是為了協助企業更有效地執行 PDCA 循環，並非互斥的獨立存在。企業經理人可以根據產業特性、市場確定性、企業文化與組織領導方式，靈活選擇並搭配運用，激發員工潛能、達成策略目標。
>>本文經<經理人>同意轉載。
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