執行力的四項紀律
我們有好消息，也有壞消息。好消息是，在日常工作旋風中執行突破性策略或計畫時，其實有法則可以依循；壞消息是，一旦違背某些法則，就會立即產生後果。
紀律一：鎖定極重要目標
基本上，如果你試圖做更多事，實際上能完成的事將會更少。我們全都生活在這個嚴酷、無法逃避的現實原理中，但多數領導者都忘了這個原理，為什麼？因為聰穎能幹、有雄心抱負的領導者即使比別人更明白這個道理，還是不想少做事，只想做得更多。
面對一個好構想，你已經很難說「不」了，面對一個優異的構想，那就更難拒絕了，不是嗎？但是，好構想的數量幾乎都多過你和團隊能夠執行的數量，因此，你的第一項挑戰就是：聚焦於極重要的目標。
在實行這項紀律時，首先要停止同時改進所有項目，只能選擇一件最重要的事，這是你最想要達成突破性成果的事，我們稱此為「極重要目標」，讓團隊清楚知道這是最要緊的目標，並給予特別的關注。
如果你打算同時執行多個新目標，每個目標都需要投入大量精力才能實現，那你勢必會對結果失望。即使每個目標都合理，旋風般的日常工作需求會讓你無法應付新事務，尤其是那些需要改變他人行為的目標，更是難以達成。試圖將有限的能力分散在多個目標上，是執行失敗最常見的原因。
由於極重要目標必須是唯一，而且充分聚焦。方法在於選擇你想要達成突破的特定領域（極重要目標），並且藉由界定起始線（當前的績效）、終點線（想要提高的績效），與達成極重要目標的截止日期來聚焦。缺少了這般高度的聚焦，很可能得不到想要的成果。然而，這還只是開始而已。
紀律二：從領先指標下手
這項在槓桿點上施力的紀律，乃是基於一個簡單原理：每個行動的重要性與影響程度不一，某些行動的影響程度比其他的來得大；若想達成突破性成果，就得辨識出影響最大的行動。不論訴求什麼策略，所有進展都將由「落後指標」與「領先指標」來評量。
落後指標是極重要目標的追蹤評量指標，通常我們會花最多時間傷腦筋這些指標。營收、獲利、市場占有率、產品品質、顧客滿意度，這些全都是落後指標。也就是當你收到這些績效數字時，與其相關的作為與表現早已成了過去式，無法改變。這是你感到苦惱的原因。
領先指標與落後指標截然不同，因為它所評量的是團隊為達成目標所必須完成、最有影響力的事。基本上，領先指標評量的正是那些會左右落後指標成敗的新行為。新行為可能相當簡單，例如在麵包店供應顧客試吃品；也可能極複雜，例如在設計噴射機引擎時必須遵守規定的標準。
好的領先指標具有兩個基本特徵：能夠預測達成目標的可能性，而且團隊成員可以影響它。以「減重」這個簡單的目標為例，實際減少的公斤數是落後指標，每天攝取的熱量和每週運動時數則是兩項領先指標。這些領先指標具有可預測性，只要堅持做到了，就可以預測下週的體重（落後指標）。而這些領先指標是可以被影響的，因為每天攝取的熱量、每週運動的時數等新行為都操之在己。
多數領導者、甚至是最有經驗的部分領導者太過聚焦於落後指標，以致「從領先指標下手」這項紀律聽起來有違直覺。但請別誤會，落後指標並非不重要，它們是你最後要達成的最重要項目，然而正如其名，領先指標將幫助你達成那些落後指標。一旦辨識出你的領先指標，它們就會成為達成目標的關鍵槓桿點。
紀律三：設置醒目計分板
在持續追蹤進度的情況下，人們的行為就會不一樣。你可以觀察一下青少年玩遊戲，你會發現，從開始計分的那一刻起，他們的表現就大為不同了。不過，此處強調的是：個人追蹤自己的進度，而非由他人代勞。如果是自發性的進度追蹤，那行為的改變就更明顯了。
這是一項提升人員投入程度的紀律。基本上，表現最佳者多半是那些投入情感的人；在能夠掌握得分、知道自己是贏是輸的情況下，投入程度最高。試想，站在帷幕後面打保齡球，剛開始可能覺得有趣，但一段時間之後，不論你多麼熱愛保齡球，在無法看到有幾支球瓶倒下的情況下，很快就會覺得無趣。
專門針對成員設計的計分板能夠驅動最高投入程度，這種計分板最好由成員自己設計。表格必須簡單到讓團隊成員能一目了然，立即判斷自己所在位置、是贏或輸。否則，成員執行的事項會在日常工作的旋風中漸漸被遺棄。團隊成員如果不確定自己正往勝利走去，就很有可能正向失敗靠近。
紀律四：落實當責
前三項紀律是為行動做準備，第四項則是執行實際發生之處；在實行第四項紀律之前，團隊尚未進入行動中。此項紀律乃基於「當責」原則：除非能持續讓成員對彼此當責，否則目標很容易在旋風中崩解。
凡是懷有重要目標的團隊，必須定期且經常舉行會議，至少每週一次、每次不超過三十分鐘。團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責，不能拿日常工作的繁重當藉口。這就是所謂的當責機制。
在每週的會報中，團隊成員都要回答一個簡單問題：「下星期，在日常工作之外，我能夠做哪些對目標最有幫助的事？」然後，在下次會議時，成員輪流報告自己是否履行了承諾，領先指標、落後指標的進展如何，並提出接下來的承諾。每個人只需要花幾分鐘時間，就能完成這些報告。
然而，紀律四成功的真正祕訣，在於要讓團隊成員自訂承諾。團隊成員期待、甚至希望被告知要做什麼，這很常見。然而當他們自訂承諾，擁有感提升，更容易將這些承諾視為己任。相較於上級下達的要求或命令，團隊成員總是對自己的構想更為重視與投入。更重要的是，讓團隊成員彼此做出承諾，使這些承諾不再只是為了工作績效，而是個人對其他夥伴、乃至整個團隊的承諾。
執行力四紀律之所以有成效，正因為它們源自原理，而非實務。實務是隨著情況而異、主觀性強的東西，會不停地演變；原理則是歷久彌真、不證自明、放諸四海皆準的東西。就像自然法則、地心引力，不論你是否了解、認不認同，它們就是都能夠一體適用。
我們相信，提升執行力的不變原則就是：聚焦、在槓桿點上施力、高度投入以及當責。了解這些原則絕非難事，領導者真正的挑戰是要設法實行這些原則，尤其是在日常工作如狂風肆虐的時候。
▍ 本文節錄自《執行力的修練（增訂更新版）》，麥切斯尼著，天下雜誌出版。由Pubu電子書城授權轉載。
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