我在台積電發現：很會升遷的人，都喜歡做跨部門專案

根據全球策略顧問貝恩公司（Bain & Company）的報告，在2027年前大多數的工作內容都會以「專案」為基礎。

前台積電光罩處營運效率部門副理、現品碩創新管理顧問執行長彭建文在《Cheers》Podcast訪問中揭露。

他以自己為例，在台積電工作10年間，一路從生產製造、品保、內部講師、幕僚到行銷部門，至少就負責過30～40個專案。

彭建文當時就發現，「很會升遷的人，他們很喜歡做跨部門專案。」

一有機會就舉手，解決大老闆的痛

為何在自己的部門內有傑出表現還不夠？彭建文以超過千例的企業輔導經驗指出，一個部門的成功並不代表公司整體成功，只有跨部門的專案才能解決組織最大的痛點。

因此，一間成長中的公司必定會確保專案愈做愈好。「我離開台積電那年，浮出檯面的專案數量就有2,000個，」彭建文分析，「一個專案若幫公司省下100萬，你可以想像那多嚇人。」

跨部門專案既然是焦點，對工作者來說自然也是最佳舞台。在領導專案的過程中，除了能幫助你以更全面的視角來認識組織面臨的問題，還有許多契機直接向高階主管匯報、展現你領導團隊的能力。

「我做到第18步了」——統一語言是關鍵

專案管理的流程百百種，彭建文指出，台積電成功的關鍵之一在於擁有一套專案管理的標準，也就是「統一語言」。

「你說如果對其他部門說，我現在做到第18個步驟，別人都聽得懂，」他舉例，統一的方法學對於檢核進度、溝通困難時大有幫助，也能有效減少誤會。

彭建文結合在台積電及輔導企業的實戰觀察，整理出名為「AIPECC」的專案管理6大階段：

・評估（Assessment）：了解做或不做的影響、預估成本效益
・起始（Initial）：確立時限與目標、與利害關係人溝通共識
・規畫（Plan）：組織團隊、確認分工權責、規劃時程、專案計畫拍板定案
・執行（Execute）：定期召開專案會議、即時公布成效
・控制（Control）：持續監控資源與開銷
・結案（Closing）：總結專案、後續追蹤成效或討論延伸問題

企業可以依據上述6大階段發展自家的SOP，但彭建文有兩大提醒。第一，所有階段中「評估」是最重要的基礎；第二，步驟並非不可捨棄，但任何專案領導的腦中都必須有明確的邏輯架構，才不會帶著團隊走進一團迷霧。

推不動其他部門？團隊提速有方法

回想一下，明明是被組織看見的大好機會，為什麼人們經常對跨部門專案避之唯恐不及？彭建文道出許多人的潛台詞：「別的部門同事不理我，怎麼辦？」

這是相當現實的挑戰：當你對於其他部門沒有直接的管轄權，對方甚至根本不認識你，要驅動大家齊心向前絕非易事。

對此，彭建文也在新作《思維的製程》一書中提供了基層工作者能善用的心法。

1.客戶至上：部門之間各有各的績效目標，但客戶的需求就是最大公約數，建議從客戶的角度說明專案的重要性、凝聚共識。
2.知會對方主管：在跨部門的專案中，難免會有位於模糊地帶的任務，若有成員需要負擔部門職責外的工作，也應知會對方主管。
3.積極分享知識：經常主動分享與專案相關的趨勢報導或競品動態，這些不定期討論也有可能讓參與者的心態漸漸從被動轉為主動。
4.平時「積陰德」：「你幫我、我幫你」是人之常情，平常若有來自跨部門的需求，在時間與能力皆許可之下，不妨多多協助對方，下一次換成你需要對方伸出援手時，溝通往往格外順暢。

>>本文由<Cheers快樂工作人>授權發佈。